Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.
La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Pero, innovación de ruptura es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontinua o revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental. En su libro, Clayton Christensen, defina una innovación disruptiva como un producto, un servicio o un modelo de negocio explotado con éxito, que transforma perceptiblemente las demandas y necesidades de un mercado dominante y quebranta el sistema de negocio de los competidores clave de este mercado.
La innovación de ruptura se caracteriza por tener este ciclo:
- Obtención de resultados comerciales dando respuesta a las necesidades no cubiertas de mercados emergentes o nichos de mercado.
- Los clientes del mercado dominante, al igual que los de la competencia, valoran diferentes indicadores de referencia y por lo tanto no aprecian la innovación.
- Acceso a nuevos nichos de mercado, incrementando el número de clientes objetivo.
- Crece el conocimiento sobre el producto, servicio o modelo de negocio, forzando e influenciando un cambio en la percepción que de su valor tenía el mercado dominante.
- El cambio en la percepción de ese valor es el catalizador que permite que la innovación rompa el mercado dominante desplazando a sus productos, servicios o modelos de negocio.
El libro de Christensen "El dilema de los innovadores" ya se ha convertido en un clásico para pensar la innovación. Uno de los aspectos centrales de su teoría consiste en su postulado de que la producción de innovaciones disruptivas exige prácticas de gestión diferentes de aquellas necesarias para gestionar bien las innovaciones no disruptivas.
De esta forma, una empresa puede quedar fuera de las innovaciones disruptivas que crean los mercados del mañana, precisamente por tener las mejores prácticas de gestión para actuar en mercados no disruptivos.
Y, increíblemente, en el escenario de negocios de hoy, las innovaciones disruptivas son cada vez más comunes. En el mercado de la música, por ejemplo, lo está viviendo en carne propia. Las comunidades P2P (Peer To Peer) que comparten archivos en formato mp3 vía Internet, están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música, con la desgracia de todas las disqueras.
Estos nuevos escenarios desafían frecuentemente las formas habituales de evaluar las oportunidades de negocios. Entonces, queda una pregunta en el aire ¿Qué necesitamos verdaderamente para innovar y emprender?
Para tratar de responder a esta pregunta hay que revisar el pasado que es el mejor antecedente para pensar en el futuro y los modelos que lo describen.
Por otro lado siempre hay que buscar nuevos mapas para mirar lo emergente y las nuevas posibilidades. Hay que saber qué futuros están queriendo construir los clientes y entender como preocupaciones las inquietudes humanas por forjar futuro. También hay que ver el mundo, no sólo como mercados o productos y servicios, sino también como un espacio de invención abierto por insatisfacciones y prácticas humanas. La habilidad para observar insatisfacciones de las personas es la fuente más primaria para producir innovaciones.
Es por esto, que las empresas que son líderes en un mercado, cuando se enfrentan a la competencia de los nuevos entrantes que quieren conseguir una parte de su atractivo negocio, suelen reaccionar añadiendo nuevas funcionalidades al producto para hacerlo más sofisticado, distinto y a la vez obtener un mayor margen de ventas. Un ejemplo de ello, como, es el caso de los teléfonos móviles, cada vez más sofisticados en cuanto a funcionalidad y precio.
Los fabricantes han ido introduciendo sucesivas innovaciones evolutivas en el diseño de los terminales para mantener su liderazgo de mercado y aumentar la rentabilidad de su negocio. Pero esta estrategia de la innovación tiene un límite que ocurre cuando los usuarios ya no perciben como una ventaja diferencial las nuevas funcionalidades del producto (porque claramente llega un punto en que ya no las necesitan). Una vez alcanzado este punto, las empresas líderes son vulnerables y no solo porque entonces el precio se convierte en el principal criterio de decisión a la hora de elegir qué producto comprar. La peor amenaza es la que vendrá de otras tecnologías que entran en competencia con las tecnologías más establecidas (innovaciones disruptivas).
Cuando nace una tecnología o innovación disruptiva, las empresas líderes suelen ignorarla (o incluso despreciarla) porque inicialmente no supone una amenaza seria, en parte debido a su falta de madurez. Sin embargo, las innovaciones disruptivas también evolucionan como todas las tecnologías y pueden alcanzar un punto en el que sean una alternativa atractiva para los clientes. Otro ejemplo claro, la tecnología de VoIP nació en el mundo de Internet y fue ignorada inicialmente por las compañías operadoras de telecomunicaciones. Sin embargo, Skype aposto fuerte por la VoIP cuando la tecnología se mejoró y estandarizó, lo que le permitió ofrecer un servicio de voz en un mercado NO regulado y con claras ventajas en cuanto a costes. Las operadoras de telecomunicaciones no han tenido más remedio que reaccionar a esta fuerte competencia ofreciendo servicios de VoIP (soluciones de empresa) y planes de descuento (tarifa plana para particulares).
Son entonces las nuevas necesidades, casi nunca explicitadas públicamente, las que detonan la aparición de nuevas tecnologías, o el auge de tecnologías existentes de bajo costo, que eran invisibles para las tecnologías líderes más sofisticadas. Esto se relaciona directamente con la motivación humana de mejorarse a si mismo.
De modo de conclusión, innovación de ruptura o disruptiva es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontinua o revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental
Mientras no sea posible predecir el futuro, la preparación y la anticipación son esenciales. Cuando las fuerzas disruptivas son obvias, ya se esta demasiado atrasado para responder.
Para las grandes empresas, la motivación que genera la innovación disruptiva se puede resumir en la siguiente frase. “Si tu no canibalazas tu mercado, otro lo hará por ti”
La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Pero, innovación de ruptura es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontinua o revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental. En su libro, Clayton Christensen, defina una innovación disruptiva como un producto, un servicio o un modelo de negocio explotado con éxito, que transforma perceptiblemente las demandas y necesidades de un mercado dominante y quebranta el sistema de negocio de los competidores clave de este mercado.
La innovación de ruptura se caracteriza por tener este ciclo:
- Obtención de resultados comerciales dando respuesta a las necesidades no cubiertas de mercados emergentes o nichos de mercado.
- Los clientes del mercado dominante, al igual que los de la competencia, valoran diferentes indicadores de referencia y por lo tanto no aprecian la innovación.
- Acceso a nuevos nichos de mercado, incrementando el número de clientes objetivo.
- Crece el conocimiento sobre el producto, servicio o modelo de negocio, forzando e influenciando un cambio en la percepción que de su valor tenía el mercado dominante.
- El cambio en la percepción de ese valor es el catalizador que permite que la innovación rompa el mercado dominante desplazando a sus productos, servicios o modelos de negocio.
El libro de Christensen "El dilema de los innovadores" ya se ha convertido en un clásico para pensar la innovación. Uno de los aspectos centrales de su teoría consiste en su postulado de que la producción de innovaciones disruptivas exige prácticas de gestión diferentes de aquellas necesarias para gestionar bien las innovaciones no disruptivas.
De esta forma, una empresa puede quedar fuera de las innovaciones disruptivas que crean los mercados del mañana, precisamente por tener las mejores prácticas de gestión para actuar en mercados no disruptivos.
Y, increíblemente, en el escenario de negocios de hoy, las innovaciones disruptivas son cada vez más comunes. En el mercado de la música, por ejemplo, lo está viviendo en carne propia. Las comunidades P2P (Peer To Peer) que comparten archivos en formato mp3 vía Internet, están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música, con la desgracia de todas las disqueras.
Estos nuevos escenarios desafían frecuentemente las formas habituales de evaluar las oportunidades de negocios. Entonces, queda una pregunta en el aire ¿Qué necesitamos verdaderamente para innovar y emprender?
Para tratar de responder a esta pregunta hay que revisar el pasado que es el mejor antecedente para pensar en el futuro y los modelos que lo describen.
Por otro lado siempre hay que buscar nuevos mapas para mirar lo emergente y las nuevas posibilidades. Hay que saber qué futuros están queriendo construir los clientes y entender como preocupaciones las inquietudes humanas por forjar futuro. También hay que ver el mundo, no sólo como mercados o productos y servicios, sino también como un espacio de invención abierto por insatisfacciones y prácticas humanas. La habilidad para observar insatisfacciones de las personas es la fuente más primaria para producir innovaciones.
Es por esto, que las empresas que son líderes en un mercado, cuando se enfrentan a la competencia de los nuevos entrantes que quieren conseguir una parte de su atractivo negocio, suelen reaccionar añadiendo nuevas funcionalidades al producto para hacerlo más sofisticado, distinto y a la vez obtener un mayor margen de ventas. Un ejemplo de ello, como, es el caso de los teléfonos móviles, cada vez más sofisticados en cuanto a funcionalidad y precio.
Los fabricantes han ido introduciendo sucesivas innovaciones evolutivas en el diseño de los terminales para mantener su liderazgo de mercado y aumentar la rentabilidad de su negocio. Pero esta estrategia de la innovación tiene un límite que ocurre cuando los usuarios ya no perciben como una ventaja diferencial las nuevas funcionalidades del producto (porque claramente llega un punto en que ya no las necesitan). Una vez alcanzado este punto, las empresas líderes son vulnerables y no solo porque entonces el precio se convierte en el principal criterio de decisión a la hora de elegir qué producto comprar. La peor amenaza es la que vendrá de otras tecnologías que entran en competencia con las tecnologías más establecidas (innovaciones disruptivas).
Cuando nace una tecnología o innovación disruptiva, las empresas líderes suelen ignorarla (o incluso despreciarla) porque inicialmente no supone una amenaza seria, en parte debido a su falta de madurez. Sin embargo, las innovaciones disruptivas también evolucionan como todas las tecnologías y pueden alcanzar un punto en el que sean una alternativa atractiva para los clientes. Otro ejemplo claro, la tecnología de VoIP nació en el mundo de Internet y fue ignorada inicialmente por las compañías operadoras de telecomunicaciones. Sin embargo, Skype aposto fuerte por la VoIP cuando la tecnología se mejoró y estandarizó, lo que le permitió ofrecer un servicio de voz en un mercado NO regulado y con claras ventajas en cuanto a costes. Las operadoras de telecomunicaciones no han tenido más remedio que reaccionar a esta fuerte competencia ofreciendo servicios de VoIP (soluciones de empresa) y planes de descuento (tarifa plana para particulares).
Son entonces las nuevas necesidades, casi nunca explicitadas públicamente, las que detonan la aparición de nuevas tecnologías, o el auge de tecnologías existentes de bajo costo, que eran invisibles para las tecnologías líderes más sofisticadas. Esto se relaciona directamente con la motivación humana de mejorarse a si mismo.
De modo de conclusión, innovación de ruptura o disruptiva es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontinua o revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental
Mientras no sea posible predecir el futuro, la preparación y la anticipación son esenciales. Cuando las fuerzas disruptivas son obvias, ya se esta demasiado atrasado para responder.
Para las grandes empresas, la motivación que genera la innovación disruptiva se puede resumir en la siguiente frase. “Si tu no canibalazas tu mercado, otro lo hará por ti”
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